Krizna psihološka podrška nakon samoubistva kolege

 

Samoubistvo kolege predstavlja jedan od najtežih i najpotresnijih događaja s kojima se radni tim i kompanija mogu suočiti. Takva tragedija otvara mnoga pitanja, izaziva snažne emocije i ostavlja duboke posledice na kolege, timske odnose i kulturu organizacije. U takvim trenucima, psihološka podrška terapeuta nije luksuz, već osnovna potreba.

Prvi talas šoka: kolege i timovi

Kada se desi ovakva tragedija, prvi odgovor je često šok, neverica, pa čak i osećaj krivice. Kolege se pitaju: Da li sam nešto mogao/la da uradim? Da li sam propustio/la znakove?

S obzirom na to da su timske veze često više od poslovnih, gubitak na ovakav način postaje ličan, bolan i težak za razumevanje.

Na emotivnom nivou, članovi tima mogu osetiti strah, tugu, pa čak i bes. Strah od sopstvene ranjivosti, tuga zbog gubitka i bes zbog osećaja bespomoćnosti stapaju se u složen emotivni koktel. Bez adekvatne podrške, ove emocije mogu ostati potisnute, utičući na produktivnost, odnose u timu i, što je najvažnije, mentalno zdravlje pojedinca.

Kako to utiče na nadređene?

Za menadžere i lidere, ovakva situacija nosi dvostruku težinu. S jedne strane, suočavaju se s ličnim osećajem gubitka i sopstvenim reakcijama, dok se s druge strane od njih očekuje da budu podrška timu. Mnogi lideri osećaju pritisak da budu “jaki” i da što pre “vrate stvari u normalu”. Međutim, pokušaj brzog potiskivanja krize samo povećava rizik od dugoročnih posledica, poput smanjenja poverenja unutar tima ili stvaranja toksične kulture gde se emocije guraju pod tepih.

Neki lideri mogu osećati krivicu: Da li sam propustio/la signale? Da li sam bio/la previše zahtevan/na? Da li sam premalo komunicirao/la i brinula se kako se oseća? Ja sam nadređeni/na trebalo bi da znam šta se dešava sa mojim zaposlenima.

Takva pitanja dodatno opterećuju njihove kapacitete da pruže podršku timu. U ovakvim trenucima, i liderima je potrebna podrška — kako bi bili u stanju da pomognu drugima.

 

Uticaj na organizaciju kao celinu

Kada se desi samoubistvo zaposlenog, efekat na kompanijsku kulturu može biti dubok i dugoročan. Mnogi zaposleni počinju da preispituju ne samo svoj lični odnos prema kolegi, već i same temelje i vrednosti koje kompanija promoviše. Pitanja koja se postavljaju mogu biti vrlo teška i često uključuju osećanja krivice, nesigurnosti, pa čak i gubitka poverenja u organizaciju:

• Da li smo mogli da uradimo više?
• Da li bih mogao/la da primetim znakove da nije bio u redu, da sam mogao/la da pomognem?
• Da li je bilo prostora da razgovaramo o mentalnom zdravlju u ovoj kompaniji?
• Da li bi se nešto promenilo da je osoba imala više podrške?
• Kada bi neko od nas imao problema, da li bi mogli da se obratimo bez straha od osude?
• Da li je u ovoj firmi dovoljno pažnje posvećeno emocionalnoj dobrobiti zaposlenih?
• Kako sada nastaviti dalje? Da li je ova tragedija promenila način na koji ćemo gledati jedni na druge?
• Da li ćemo kao tim biti dovoljno otvoreni da razgovaramo o svojim osećanjima i teškoćama?

Ova pitanja nisu samo refleksija na lični nivo, već i dublje istraživanje same kompanijske kulture. Tragedija poput ove često iznosi na površinu nesvesnu dinamiku u firmama – da li postoje zdravi kanali za podršku zaposlenima, da li je mentalno zdravlje stvar o kojoj se stvarno diskutuje ili je to samo površni “trend”, i kako se vrednuje ljudska emocija u profesionalnom okruženju.

Ova pitanja se mogu pojaviti u gotovo svakom sektoru, jer su oni koji ostaju u organizaciji često pogođeni gubitkom i razmišljaju o tome što su mogli da urade, šta je izostalo i šta se može učiniti da se spreče slične situacije u budućnosti.

Nedostatak otvorenosti i podrške u kriznim situacijama može ostaviti trajne posledice na poverenje zaposlenih u kompaniju.

S druge strane, kada kompanija adekvatno reaguje, pokazuje empatiju i ulaže u dobrobit svojih ljudi, stvara se osećaj zajedništva, solidarnosti i sigurnosti. To nije samo pitanje korporativne odgovornosti, već i ljudske brige.

 

HR: Na prvoj liniji udarca

 

Iako se često zaboravlja, HR timovi se nalaze u središtu krize nakon samoubistva kolege. Oni su prvi koji se suočavaju sa pitanjima zaposlenih, nezadovoljstvom, pa čak i ljutnjom usmerenom prema kompaniji. Od njih se očekuje da pruže odgovore, emocionalnu podršku, i da u isto vreme budu profesionalni i smireni, što ih stavlja pod ogroman psihološki pritisak.

U takvim situacijama, HR stručnjaci su na žalost“emocionalni amortizeri” između zaposlenih i rukovodstva. Često moraju da odgovore na pitanja poput:

• Kako se ovo moglo dogoditi?
• Šta je kompanija mogla učiniti da to spreči?
• Da li su drugi kolege u opasnosti?

Suočavaju se sa nesvesnim projekcijama besa, tuge i krivice zaposlenih, dok istovremeno pokušavaju da sačuvaju sopstvenu emocionalnu stabilnost. Često mogu osetiti kako se na njih prebacuje odgovornost da znaju, preveniraju, razumeju, reše, podrže iako im to nije profesionalna uloga nego često projektovana očekivanja drugih. 

Psihološka podrška za HR tim

HR stručnjaci u ovakvim situacijama nisu samo organizatori procesa; oni su i ljudi koji tuguju, preispituju se i osećaju lični teret odgovornosti. Zato im je podjednako potrebna psihološka podrška, jer:

• Njihove reakcije na krizu direktno utiču na ostatak zaposlenih.
• Mogu razviti sekundarnu traumu zbog konstantnog izlaganja tuđem bolu.
• Često osećaju da nemaju pravo da pokažu sopstvenu ranjivost jer su “ti koji treba da drže stvari pod kontrolom.”

Obezbeđivanje individualnih ili grupnih sesija sa terapeutima za krizne slučajeve koji rade sa HR timom može im pomoći da obrade sopstvene emocije i nađu zdrave načine da se nose sa pritiskom. Ovo nije samo dobrobit za njih samih, već i za ostatak kompanije, jer stabilan i podržan HR može efikasnije da vodi organizaciju kroz proces oporavka.

U krizama poput ovih, važno je da HR ima podršku rukovodstva kako bi se rasteretio deo odgovornosti i podelio teret. HR nije imun na bol — on je deo tima koji jednako zaslužuje pažnju i empatiju.

 

Zašto je krizna psihološka podrška ključna?

 

Psihološka podrška u ovakvim trenucima omogućava timu i liderima, HR-u odnosno svim zaposlenima da:

1. Normalizuju osećanja – Ljudi često ne znaju kako “treba” da se osećaju u ovakvoj situaciji. Stručna podrška pomaže u razumevanju da je svaka reakcija normalna u ovakvim okolnostima.
2. Pronađu sigurno mesto za razgovor – Mnogi izbegavaju razgovor o tragediji iz straha da ne kažu “nešto pogrešno”. Psihološka podrška otvara prostor za bezbedan dijalog.
3. Razviju strategije za dalje – Kroz razgovor i vođene grupne terapijske podrške timovi mogu zajednički da izgrade načine da se nose sa gubitkom i pronađu put napred.
4. Prepoznaju znakove sopstvene ranjivosti – Ovakve situacije često otkrivaju latentne probleme s mentalnim zdravljem među zaposlenima. Šta to govori o kulturi kompanije? Pravovremena intervencija može sprečiti dalje tragedije.

Šta kompanija može da uradi?

 

1. Angažovati krizne stručnjake – Uključivanje psihoterapeuta koji su obučeni za ovakve situacije.
2. Obezbediti prostor za tugovanje – Organizovati zajedničke trenutke sećanja, gde tim može da odvoji vreme za obradu gubitka.
3. Podsticati kulturu otvorenosti o mentalnom zdravlju – Tragedije nas uče važnosti prevencije. Kompanije moraju kontinuirano raditi na stvaranju prostora gde zaposleni osećaju da mogu da traže pomoć bez stigme.
4. Omogućiti dugoročnu podršku – Psihološka pomoć ne završava se dan nakon krize.

 

Koliko radionice i edukacija na temu mentalnog zdravlja zaista pomaže?

 

Kada se desi tragedija, poput samoubistva kolege, svi mi, kao i  organizacija, često želimo brzo da pružimo podršku zaposlenima. Mnogi misle da će edukacije o mentalnom zdravlju, radionice o otpornosti ili predavanja o stresu biti dovoljna da pomognu. Iako su ovakvi kursevi korisni i važno je pružiti znanje o tome kako održati mentalno zdravlje u svakodnevnom životu, nakon takve krize ne mogu biti dovoljni.

Kada smo suočeni sa traumom, kao što je gubitak kolege, nismo u stanju da razmišljamo iz svog Ego Stanja Odraslog. Naša emocionalna reakcija je preplavljenost, a resursi koje inače koristimo – poput racionalnog razmišljanja, kritičkog pristupa problemima ili sposobnosti da se nosimo sa stresom – jednostavno nisu dostupni. U tom trenutku, često se gubimo u osećanjima anksioznosti, panike, zbunjenosti. Naša pažnja je usmerena na preživljavanje, ne na razumevanje teorije ili apstraktnih pojmova. Mi smo tada u Ego Stanju Deteta što je sasvim normalno. 

Kada učestvujemo na radionicama o mentalnom zdravlju ili predavanjima, obično smo u Ego Stanju Odraslog – dolazimo sa željom da primimo informacije i naučimo nešto novo. No, nakon krize, to jednostavno nije dovoljno.

Edukacija je važna, ali ona nije terapija. Terapija i psihološka podrška su ono što je zaista potrebno da bi se obradio gubitak i tuga. To je prostor u kojem se, pod vođstvom stručnjaka, možemo doći u kontakt sa  svojim osećanjima i ponovo se povezati sa sobom i drugima.

Zato, iako je važno organizovati edukaciju o otpornosti i zdravlju, nikako ne smemo zaboraviti na značaj individualne i grupne psihološke podrške u kriznim trenucima. Razgovori sa stručnjakom, terapija, i prostor za emocionalno procesuiranje su ključni za stvaranje dugoročne otpornosti  odnoso rezilijentnosti. Tek tada možemo zaista početi da se oporavljamo i gradimo zdravu organizaciju, koja nije samo informisana, već i emocionalno podržana.

 Ljudi su srce svake organizacije

 

Gubitak kolege nas podseća na to da iza svake uloge, mejla i sastanka stoji čovek. Krizna psihološka podrška nije samo način da se izađe na kraj s gubitkom — to je prilika da se pokaže briga, empatija i vrednost ljudi u organizaciji.

Jer, kako god da se posao definiše, na kraju dana, kompanija je samo onoliko jaka koliko su jaki njeni ljudi.

 

Šta ako je kolega uvek bio nasmejan?

Jedna od najtežih stvari u suočavanju sa samoubistvom kolege jeste šok kada shvatimo da je to bio neko za koga nikada ne bismo posumnjali.

Često čujemo rečenice poput: “Ali bio je uvek nasmejan,“ ili “Bio je tih, povučen, ali tako dobar i drag.“ Takvi ljudi, koje doživljavamo kao “mecu dobricu,“ svojim osmehom često kriju unutrašnji bol i borbe koje nikome ne pokazuju.

Kada saznamo da je naš “najsmejaniji” kolega, koga smo doživljavali kao vedrog i dragog, zapravo nosio težak teret, često se suočavamo sa šokom i osećanjem krivice. I to je potpuno normalno. U takvim trenucima, nemojte se kriviti što niste primetili nešto što nije bilo očigledno. A i ako se krivite, to je očekivano. Očekivano je i da želimo to da gurnemo pod tepih. Da mislimo da ne osećamo ništa jer uđemo u takozvani zaštitni mehanizam – disocijaciju. Toliko nam je teško da rešimo da trenutno ne osećamo. 

Pričamo o svemu samo ne o tome. Idemo pojačano na treninge, u teretanu, trčimo, kuvamo, sklanjamo po kući. Radimo sve ono nad čim imamo kontrolu kako bismo se umirili na neki način. 

Ali moramo biti svesni da mnogi ljudi žive sa nečim što je poznato kao nasmejana depresija. To je fenomen u kojem osoba može izgledati funkcionalno, čak i veselo, dok se iznutra bori sa emocionalnim bolom. Često će potiskivati svoja osećanja jer ne žele da postanu teret drugima ili ne znaju kako da se otvore. To je odbrambeni mehanizam koji im pomaže da se snalaze u svetu koji od njih očekuje normalnost, dok oni iznutra potiskuju patnju.

Iako mi možemo primetiti suptilne znakove, poput povučenosti ili neočekivanih promena u energiji, ponekad je izuzetno teško prepoznati ozbiljnu unutrašnju patnju, posebno kada je osoba vešta u maskiranju svojih emocija.

Kao kolege, nemamo tu mogućnost da budemo stručnjaci u prepoznavanju dubokih emocionalnih stanja. Nismo obučeni da vidimo sve signale i često nas mogu zbuniti njihovi osmesi ili njihova sposobnost da funkcionišu, bez obzira na to koliko je velika njihova unutrašnja borba.

Zato, važno je da shvatimo da, uprkos našim najboljim namerama, nije uvek lako prepoznati kada neko izuzetno pati. Nikakva količina pažnje ili brige nije bila dovoljna da bi smo ih spasili ako nisu bili spremni da potraže pomoć ili podele svoje emocije. Nije naša odgovornost, koliko god da nam je teško. 

To ne znači da nismo pokušavali ili da nismo brinuli. Naša sposobnost da prepoznamo unutrašnju patnju je ograničena ako osoba nije podelila da razmišlja o suicidu.

U organizaciji  je važno da razumemo da nismo stručnjaci za mentalno zdravlje i da, koliko god želeli da pomognemo, možda nije bilo moguće da prepoznamo sve znakove. To nije naša krivica. Umesto toga, trebali bismo postaviti temelje za podršku u organizaciji i postaviti mehanizme kroz koje će zaposleni imati sigurnost da se otvore i potraže pomoć. Ključno je da kao tim ne očekujemo da budemo psihologi ili terapeuti, ali da omogućimo ljudima prostor da se osećaju sigurno i da, u slučaju da zatreba, mogu dobiti stručnu pomoć.

Bez obzira na to što nismo mogli da prepoznamo, možemo učiniti sve što je u našoj moći da pružimo podršku sada, kroz iskrene razgovore, pažnju i, naravno, putem profesionalne psihološke pomoći.

Šta očekivati u narednom periodu nakon tragedije?

Nakon samoubistva kolege, kompanija prolazi kroz nekoliko faza prilagođavanja i oporavka, a svaki period nosi specifične izazove:

 

Faza akutnog stresa i traume (prve nedelje):

U početku se mogu javiti osećaji šoka, konfuzije i nesigurnosti. Zaposleni često preispituju svoje emocije, poslovne odnose, pa čak i svrhu rada. Može doći do povećane odsutnosti zbog iscrpljenosti, smanjene koncentracije i anksioznosti. Timovi mogu delovati neorganizovano jer je emocionalni teret prevelik da bi se fokusirali na ciljeve.

Početak preispitivanja (prvih meseci):

Kako se šok povlači, zaposleni počinju da preispituju širu sliku: Da li se vrednuju naše granice? Postoji li dovoljno prostora za razgovor o mentalnom zdravlju? Da li je ovaj događaj mogao biti sprečen? Ovo je period kada poverenje u menadžment može biti poljuljano ako kompanija ne pokaže empatiju i proaktivnost. Osećaji krivice ili besa mogu se intenzivirati ako zaposleni smatraju da tragedija odražava šire probleme u kulturi organizacije.

Potencijalni konflikti i polarizacija:

Timovi se mogu podeliti u svojim reakcijama na tragediju. Dok neki zaposleni traže povratak rutini, drugi mogu zahtevati dublju introspekciju i promene u načinu rada. Ova dinamika može izazvati nesuglasice unutar timova ili prema rukovodstvu, posebno ako postoji percepcija da se kriza ne tretira adekvatno.

Izazovi održavanja produktivnosti:

Tragedije ove vrste ostavljaju dugoročne posledice na motivaciju i produktivnost. Strah od sopstvene ranjivosti ili osećaj emocionalne iscrpljenosti može uticati na kvalitet rada i međuljudske odnose. Bez adekvatne podrške, neki zaposleni mogu razmišljati o odlasku, dok će drugi pokazivati simptome sagorevanja.

Postepeni oporavak i prilagođavanje:

Sa pravovremenom psihološkom podrškom i transparentnim komunikacijama unutar organizacije, vremenom se može stvoriti prostor za ozdravljenje. Kompanija koja uloži trud u razumevanje tragedije, prepoznavanje emocionalnih potreba zaposlenih i unapređenje kulture mentalnog zdravlja može se oporaviti i izaći iz krize s jačim osećajem zajedništva.

 

Šta možemo naučiti?

 

Tragedije poput ovih podsećaju nas koliko je važno da ne donosimo zaključke samo na osnovu spoljnog ponašanja. Ljudi koji izgledaju najsnažnije ili najveselije često mogu biti oni koji najviše pate. Kao kolege, lideri i prijatelji, važno je da gradimo kulturu u kojoj je u redu pričati o svojim osećanjima — čak i kada su teška.

Ne moramo čekati očigledne znakove da bismo pitali:

• Kako si stvarno?
• Kako se osećaš ispod svega što trenutno nosiš?

Ponekad jedno iskreno pitanje i spremnost da saslušamo mogu napraviti razliku da se osećamo sigurno da moženo da potražimo pomoć jer znamo da je neko tu za nas. 

 

 

 

 

Slike Unplash